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[CEO PI 탐구] 이재용부회장은 진정성이 부족해 보인다?

CEO의 이미지는 개인의 이미지로 끝나는것이 아니라 해당 기업과 조직에 대한 사회적 평판부터 조직 구성원들의 충성심을 견인해 낼 수 있는 중요한 무형의 경영자원입니다. 그렇다면 일반인들이 보는 국내 최고기업 수장인 이재용부회장의 대표적인 이미지는 무엇일까요?
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‘비즈니스북 한 줄’ 코너/ 기업 리더와 선장
일본에 아이리스(IRIS)라는 이름의 회사가 있습니다. 이름이 좀 낯설죠? 생활용품을 주로 다루는 회사입니다. 이 회사의 회장 역시 낯설긴 마찬가지입니다. 오야마 겐타로(大山健太郞‧74) 회장입니다. 그런데 오야마 회장의 태생을 알고 나면, 금방 친근한 느낌이 들겁니다. 왜냐구요? 그는 오사카에서 출생한 재일교포 3세로, 부모가 한국인입니다. 도호쿠 지방을 거점으로 성장한 아이리스 그룹은 현재는 일본 전국에서 유명한 회사로 평가받고 있습니다. 수산용품에서부터 시작해 원예용품, 펫용품, 생활용품, 가전제품까지 취급하는 이 회사는 매년 신상품을 1000개씩 개발하는 회사로 알려져 있습니다. 그렇게 하면 영업이익률을 10%대로 맞출 수 있다고 합니다. 아이리스 그룹만의 생존 전략인 셈이죠. ‘비즈니스북 한 줄’ 코너 2회는 아이리스 그룹의 오야마 겐타로 회장이 쓴 책에서 발췌 했습니다. ‘도전에는 마침표가 없다’는 제목의 책이죠. ①저자:오야마 겐타로 ②출판사: 서울문화사 ③옮긴이 및 출판년도: 유윤환, 2017 오아먀 회장은 비즈니스를 어업에 비유하면서 ‘선장과 그물론’을 폅니다. 물고기가 많은 곳으로 배를 몰고 가는 것이 기업의 리더가 할 일이라는 거죠. 그는 어떤 환경에서도 이익을 낼 수 있는 조직을 만들어야 한다고 강조합니다. 그 이익은 그냥 ‘돈벌이’가 아닙니다. 이익을 내야 직원들을 내보내는 일이 생기지 않는다는 경영 철학이죠. 오야마 회장은 책에서 이렇게 말합니다. <경영자는 물고기가 있는 곳이면 어디든 배를 몰고 가는 선장과 같습니다. 어제까지 물고기가 잡혔다고 해서 같은 곳에만 계속 그물을 던질 수는 습니다. 만약 그곳에 있던 물고기 떼가 다른 곳으로 가버리면 빈 그물만 올리게 될 것입니다. 따라서 물고기가 어디에 있는지 항상 촉각을 곤두세우고, 물고기가 많은 곳을 찾아가 그물을 던지는 자세가 중요합니다.> 여기서 ‘배’는 뭘 의미할까요? 당연히 기업이나 회사겠죠. 그럼, ‘물고기’는? 그렇죠. 이익이나, 수익에 해당할 것입니다. ‘그물’은 말하지 않아도 알겠죠? ... (이어지는 기사 더보기 http://www.japanoll.com/news/articleView.html?idxno=319) <이재우 기자‧비영리매체 팩트올 전 편집장> 저작권자 © 재팬올 무단전재 및 재배포 금지 출처 : 재팬올(http://www.japanoll.com)
발행인 칼럼/ 일본이 리더를 키우는 법
... 기업 경영이든, 스포츠 세계든, 절대강자란 없는 법이다. 럭비 월드컵(9회 대회)으로 들떠 있는 일본의 경우를 예로 들어보자. 올해 1월 2일 열린 전국대학 럭비선수권 준결승전. 이날 ‘대사건’이 일어났다. 9년 연속(2009~2017) 무적의 절대강자로 군림해 왔던 테이쿄대(帝京大)의 연승에 마침표가 찍혔기 때문이다. 테이쿄대는 간사이 리그 챔피언 텐리대(天理大)와의 경기에서 쓰라린 패배를 맛봤다. 9년 전 첫 우승하던 날로부터 3279일 만에 왕좌에서 내려오게 되는 충격중의 충격이었다. 테이쿄대(帝京大) 9년 연속 대학 럭비 '절대강자' 일본 대학에선 전통적으로 게이오, 와세다, 메이지, 도시샤, 텐리대 등이 럭비 명문으로 꼽힌다. 그런데 신흥강자로 급부상한 곳이 바로 테이쿄대다. 이 학교가 처음부터 강자였던 것은 아니다. 테이쿄대는 원래 간토 지방 대항전의 단골 하위팀으로, 절대약자였다. 1996년 고등학교 교사 출신인 이와데 마사유키(岩出雅之) 감독이 부임하기까지는 그랬다. 이와데 마사유키의 조련이 빛을 보기 시작한 건 2008년 45회 선수권부터다. 테이쿄대는 처음으로 결승에 진출했다. 하지만 전통 강호 와세다대에 패했다. 기적은 이듬해부터 이어졌다. 2009년 46회 대회에서 첫 우승을 거머쥔 테이쿄대는 9시즌 연속 챔피언 자리를 지켰다. 학교의 이름에 들어간 한자(帝)처럼 '제왕’의 자리에 오른 것이다. 매년 전력이 바뀌는 ‘학생 스포츠’에서 연승 군단을 만드는 것은 극히 어려운 일. 이와데 마사유키 감독은 그걸 9년 동안 해냈다. 일본 스포츠계는 그의 전략전술을 두고 ‘제왕학’이라고 표현하기까지 했다. “럭비 이외의 인생에서 승자가 되길 바란다” 이런 이와데 마사유키 감독이 냉철한 승부만 추구하는 건 아니다. 그는 선수들에게 리더의 길을 열어주고 있었다. 한 스포츠 매체(산스포 1월 9일자)에 따르면, 이와데 마사유키 감독은 이런 말을 했다고 한다. “럭비만으로 살아갈 선수도 있지만, 그것은 극히 일부. 대부분의 부원들은 럭비 이외의 인생에서 승자가 되길 바란다.”(ラグビーだけで生きていける選手もいるが、それはほんの一握り。ほとんどの部員たちは、ラグビー以外の人生で勝者になってほしい) 이 말을 두고 한 스포츠 기자는 이렇게 해석했다. <무적의 테이쿄대 럭비부지만, 졸업생 대부분은 한 명의 사회인으로 인생을 걸어간다. 중요한 것은 연승 군단이라는 직함이 아니라 직장에서 신뢰받고, 동료로부터 사랑받는 사람이라는 걸 지휘관(이와데 마사유키 감독)은 잘 알고 있다. 그래서 그는 아무리 강해도 자만하지 말고, 겸손한 사람이 되길 부원 전원에게 요구해 왔다. 재능 있는 선수도, 그렇지 않은 선수들도 결코 대충하지 않고 묵묵히 플레이를 계속하는 것이 테이쿄대 스타일이다.> ‘왜 인사부는 럭비부 출신자를 좋아하는가’ 테이쿄대 럭비 부원들의 사회 첫발은 어떨까. 일본 기업은 인사 채용에서 대학 동아리 활동을 한 럭비부 출신들을 우대하는 경향이 강하다.(야구보다 우선 순위다) 협동심과 조직의 힘을 배우는 경기 특성 때문이다. 럭비의 발상지 영국에서도 럭비는 리더를 키우는, 교육적으로 가치 있는 스포츠로 여겨져 왔다. 과거 영일동맹(1902년)을 맺는 등 영국과 강한 유대감을 가져온 일본은 메이지유신 때부터 럭비를 육성해 왔다. 예나 지금이나 일본 재계에는 럭비부 출신 CEO들이 상당히 많다. 이런 취업 분위기를 반영하듯 ‘왜 인사부는 럭비부 출신자를 좋아하는가’(なぜ人事部はラグビー出身者を好むのか)라는 매체의 기사도 있다.(아래 URL 클릭하면 기사 원문을 볼 수 있습니다) https://www.sankeibiz.jp/econome/news/170820/ecd1708201304001-n1.htm?ref_cd=RelatedNews 종주국 영국이 럭비로 리더 키우던 것처럼, 일본도 다시 ‘럭비 월드컵’. 1987년 1회 대회를 시작한 럭비 월드컵은 이번엔 아시아에선 처음으로 열렸다. ‘아시아속 유럽’을 추구하는 일본이 들떠 있는 이유도 여기에 있다. 도쿄올림픽을 목전에 두고 대대적인 붐을 일으키고 있는 것이다. 이번에 일본 대표로 출전한 멤버 31명 중 ‘절대강자’ 테이쿄대 출신자가 7명으로 가장 많다고 한다. 9년 연속 우승하다 덜미를 잡힌 테이쿄대 이야기는 적잖은 교훈을 주고도 남는다. 절대강자도 패배하는 날이 반드시 온다는 것. 이는 절대약자도 승리하는 날이 온다는 걸로 바꿔 말할 수 있을 터. 아울러 “럭비 이외의 인생에서 승자가 되길 바란다”는 테이쿄대 이와데 마사유키 감독의 말도 무겁고, 의미있게 다가온다. 일본이 리더를 키우는 법, 바로 이런 게 아닐까? <에디터 이재우(발행인)> http://www.japanoll.com/news/articleView.html?idxno=486 저작권자 © 재팬올 무단전재 및 재배포 금지 출처 : 재팬올(http://www.japanoll.com)
‘비즈니스북 한 줄’/ “경영은 때밀이다”
‘때밀이(세신) 수건’은 대중 목욕탕이나 가정집 욕실에만 있는 건 아닙니다. 이 ‘때밀이’를 경영에 접목한 경영자가 있었습니다. 캐논전자 사장을 지낸 사카마키 히사시(酒卷 久)입니다. 마쓰시타전기(지금의 파나소닉)를 창업한 마쓰시타 고노스케가 “경영은 예술”이라고 말했다면, 사카마키 사장은 “경영은 때밀이”라고 강조했습니다. 그는 캐논 상무를 거쳐 1999년 캐논 자회사인 캐논전자 사장으로 취임했습니다. 취임 후 가장 먼저 한 일은 ‘불필요한 기업문화의 타파’였습니다. 대표적인 것이 사무실의 의자를 없앤 겁니다. 꼭 필요한 부서를 제외하곤 의자를 치워버렸죠. 시간을 많이 잡아먹던 회의도 서서(입식 호의) 했습니다. 의자가 없기는 사장실도 마찬가지였습니다. 사카마키 사장은 서서 일할 체력이 안되면 스스로 회사를 떠나야 한다고 했습니다. 사카마키 사장은 마치 사람 몸의 ‘때를 밀 듯’ 시스템과 사고방식을 바꿨습니다. 그는 ‘캐논, 대담한 개혁’이라는 책에서 “캐논전자에서 가장 효과를 본 것은 의자와 PC(로 놀고 있는 시간)를 없앤 것”이라고 했습니다. “의자를 없애는 것으로 생산효율이 눈 깜짝할 사이에 당초의 2배로 뛰었고, 지금까지 8배 가깝게 신장하였다. 의자를 철거함으로써 풋워크(foot walk)가 개선되고, 그 결과 사원들간의 커뮤니케이션이 원활해져서 생산성을 향상시키는 제1요인으로 작용했다.”(‘캐논, 대담한 개혁’ 인용) ①저자: 사카마키 히사시(酒卷 久) ②출판사: 출판사 B&S ③옮긴이 및 출판년도: 김경철, 2008년 사카마키 사장이 의자를 없앤 이유는 미국 신문에서 한 테이터를 발견하면서죠. 한 대학이 ‘나사’(NASA)와 함께 ‘서 있을 때와 앉아 있을 때 어느 쪽이 아이디어가 나오기 쉬운가’라는 실험을 진행했다고 합니다. 결과는 흥미로웠습니다. 사카마키 사장은 “아이디어 자체는 앉아 있으나 서 있으나 별 차이가 없지만 아이디어를 떠올리는 스피드는 서 있는 편이 30% 정도 빨랐다”고 했습니다. 캐논전자의 경영회의는 의자를 없애는 것으로 무려 75%나 시간을 단축할 수 있었다고 하네요. 그런 노력은 이익으로 이어졌습니다. 사카마키 사장 취임 5년 만에 이익이 10배로 늘어난났다고 합니다. 다음은 사카마키 사장이 강조한 ‘때밀이 경영’의 한 마디입니다. “매너리즘은 낭비의 온상이며 생산성의 적이다. 익숙해지는 것이 보이면 매너리즘에 빼지지 않도록 시스템의 때를 벗겨내는 일을 게을리 해서는 안된다.(…) 리더는 상대방의 입장에서 생각하라. 이를 항상 강하게 의식하고 있지 않으면 자칫 독선적이 되기 싶다. 인간의 자질, 사고도 항상 깨끗이 때를 밀어두어야 한다.” 여러분은 개인적으로 ‘때’(습관, 사고 등)를 어떻게 벗겨내고 있습니까? 만약 경영자라면 어떤 방식으로 조직의 ‘때’를 씻어내고 있습니까? <김재현 기자> 기사출처 http://www.japanoll.com/news/articleView.html?idxno=355 저작권자 © 재팬올 무단전재 및 재배포 금지 출처 : 재팬올(http://www.japanoll.com)