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리더의 세심록 1

□ 불확실한 상황에서 경계해야 할 전략
사람이 불확실한 상황에 노출되면 '해야 하는 것'보다는 '원하는 것'을 선택하기 쉽다. 장기적인 대안보다는 즉각적인 것, 노력이 요구되는 것보다는 편안한 것을 선택하는 경향이 있다.
불확실성은 사람의 의지를 감소시켜 즉각적이고 보수적인 대안으로 빠져들게 한다.
불확실한 상황일수록 '쉽게 실행할 수 있는 전략'보다 '실행해야 하는 전략'에 집중하라!

□ 차등 보상을 경계해야 하는 이유
사람들은 돈이 개입된 일에 대해서는 시장규범의 관점에 따라 행동하는 경향이 있다. 보상의 많고 적음에 따라 자신의 노동력을 얼마나 제공할지 가늠한다.
돈이 관련되지 않은 일에 대해서는 사회규범에서 행동한다.
무언가를 부탁받으면 인정을 베풀어야 한다는 마음을 갖게되어 기꺼이 자신의 시간과 수고를 들인다.
돈이 개입되기 시작하면 사람들은 자발적인 기여를 거두고 시장규범으로 전환하게 된다.
기업에서 성과 창출 동기를 높이고자 보상을 차등화한다면 직원의 자발적인 책임감과 직업윤리를 해칠 수 있다.
보상 없이도 기꺼이 발휘했던 자발성은 차등 보상이 주어지는 순간 사라지게 된다.
차등 보상만으로 직원의 동기를 높일 수 있다는 생각을 경계하라!

□ 상사는 보고 싶은 것만 본다
확증 편향 : 자신의 믿음을 뒷받침하는 증거만 찾으려 하고 반대되는 근거는 무시하려는 경향
기업의 관리자 역시 확증 편향으로 부터 자유롭지 못하다.
외모나 학력이 출중한 직원이 있다면 우수함을 증명할 근거만 눈에 들어오기 때문에 실제 능력보다 그를 높게 평가할 가능성이 있다.
어딘가 부족해 보이고 사회성이 떨어지며 학력이 그저 그런 직원이 관리자로부터 실제 능력보다 낮은 평가를 받기 쉽다.
관리자는 직원에 대한 부정적인 증거만을 보려고 할 것이기 때문이다.
리더는 직원에 대해 자신의 믿음에 부합하는 증거만을 보지 않았는지 돌아봐야 한다.
보고 싶은 것만 보려하는 확증 편향을 경계하라!

□ 직원을 이타적인 존재로 봐야 하는 이유
경쟁뿐만 아니라 협력을 추구하는 것도 생명체의 본성이다.
동물은 위기 상황에서 협력을 통해 리스크를 줄이면 각 개체의 생존이 유리해진다는 점을 본능적으로 안다.
인간도 서로돕고 희생하며 사회적 일원으로 정체성을 확인하려는 내적 동기를 가지고 있다. 그럼에도 불구하고 많은 기업이 내부 경쟁을 강화해야 기업의 경쟁력이 향상된다고 믿는다.
인간은 이기적이라는 관점하에 직원들 간 내부 경쟁을 부추긴다면, 외부 경쟁력을 키울 수 없다.
협력이 조직을 돌아가게 하는 엔진이 되게 하라!

□ 익숙한 것과 결별하는 용기
많은 기업이 위기에 처하면 기존 비지니스 모델의 울타리 안에서 해결책을 모색하려 한다. 위험에 처할수록 익숙한 것에 안주 하고자 하는 인간의 심리적 한계 때문이다.
위기일수록 조직에서 가장 익숙하고 편안한 것이 무엇인지 먼저 살펴봐야 한다.
변화가 필요할 때는 확실히 변해야 한다.
끊임없이 새로운 것을 시도하고 진화하라!

□ 패러다임을 창조적으로 파괴하라
패러다임은 사람들이 세상을 이해하는 데 도움을 주기도 하지만 사고의 틀을 제한하기도 한다.
창조적인 도약을 위해서는 변화의 조짐을 감지하고 현재의 패러다임에 저항하려는 노력이 필요하다.
미래를 내다보는 획기적인 전망이 조직의 성패를 가른다.
상상력, 통찰력, 직관을 모두 동원하여 패러다임을 창조적으로 파괴하라!

□ 신뢰의 가격
구성원 간의 신뢰는 조직이 발전하는 데 기반이 되며, 잠재력의 근원으로 작용한다.
신뢰할 수 없는 사회에서는 상대가 배신하지 못하도록 협상을 통해 여러가지 단서 조항을 달고 안전장치를 마련하게 된다. 그 사이에 거래 비용은 급증하고 거래 횟수도 정체되어 조직의 발전은 저해된다.
기업에서도 직원들 간에 신뢰가 없으면 협력이 위축되고, 불필요한 갈등으로 인해 조직에 몸담은 자체가 고통이 된다. 그래서 직원들의 상호 신뢰를 높이는 일이 품질을 높이고 기술을 개발하는 일보다 우선할 과제다.
이를 위해서는 의사소통의 활로를 열고 경쟁보다는 협력을 권장하는 제도적 장치를 마련할 필요가 있다.
기업이 아끼고 가꿔야 할 최고의 자산은 신뢰다.
직원들 간의 신뢰 관계를 강화하라!

□ '무분별한 다양화'를 경계해야 하는 이유
기업은 다양한 제품이 이익을 신장시키고 경쟁력을 강화한다는 오래된 사고방식에서 벗어나야 한다.
무조건 제품을 다양화하는 것이 위기를 돌파하기 위한 해법은 아니다.
단순하면서도 고객을 끌어들일 수 있는 역량을 키워라!

□ '악마의 대변인'을 고용하라
악마의 대변인 : 의도적이고 지속적으로 반대 의견을 제기하여 집단 사고에 브레이크를 걸고, 열띤 토론 분위기를 유도하는 역할을 하는 사람
실제로 많은 리더가 더 나은 의사결정을 위해 '악마의 대변인'을 가까이 두고 지냈다.
현명한 리더는 직원들이 자신의 의견에 모두 동의하거나 열렬한 지지를 보낼 때, 집단 사고의 위험을 감지할 수 있어야 한다.
조직의 혁신 동력은 기존의 권위에 도전하며 기꺼이 반대 의견을 던지는 사람에게서 나온다.
무사안일주의와 집단 사고의 위험을 최소화하려면 '악마의 대변인'을 고용하라!

□ 변화는 무조건 좋다는 '맹신'에서 벗어나라
변화가 항상 좋은 것만은 아니며, 오히려 기업을 위기에 빠뜨릴 수 있는 리스크가 될 수도 있다.
신생 기업처럼 조직이 불안정할 때, 새로운 제도와 시스템을 도입하는 것은 도약의 발판이 될 수도 있지만, 회사의 운명을 가르는 도박이 되기도 한다.
변화는 필요하지만, 반드시 따라야 할 의무는 아니다. 새로운 제도와 시스템을 도입하기 전에 변화가 꼭 필요한지 냉철하게 판단해야 한다.
변화를 통해 긍정적인 효과를 얻을 수 있을지, 오히려 변화가 회사의 역량을 훼손시키는 암적 요소로 남을지 심각하게 고민해야 한다.
변화는 필연적으로 리스크를 안고 있다.
득보다 실이 크다는 판단이 든다면, 무리한 변화보다는 현재의 상태를 고수하라!

- 유정식 '착각하는 CEO' 中 -
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리더의 세심록 2
□ 전문가를 의심해야 하는 이유 사람들은 대부분 권위에 약한 경향이 있다. 권위를 나타내는 행동, 말투, 눈빛, 분위기 등을 연출하면 대개는 권위에 굴종하려 한다. 사람들은 권위주위에 반감을 보이면서도 정작 권위를 벗어 던진 진정한 전문가들을 평가절하 한다. "쉽고 간단한 말로 표현하면 전문가들은 유명해질 수 없고, 일자리를 얻을 수도 없다. 그렇게 하면 사람들이 전문가의 말을 존중하지 않는다. 여기에 지식인들의 고민이 있다." - 노엄 촘스키 - 사람들이 전문가들이 쉽게 말해주기를 원하면서도 동시에 쉽게 말하는 전문가를 신뢰하지 않는 이중성을 가지고 있다. 전문가의 말을 비판 없이 수용하면 의사결정의 실패 확률이 커질 수 있다. 불확실한 사실도 그럴듯 하게 말하는 전문가들이 있을 수 있기 때문이다. 자신만만한 전문가를 한 번쯤은 의심하라! □ 근거 없는 낙관주의를 경계하라 사람들은 '현재의 나'에 대해 '미래의 나'를 무엇이든 잘 참아내고 극복하는 이상적인 이상적인 대상으로 여기는 경향이 있다. 기업고 마찬가지고 계획이나 전략을 세울 때, '미래의 조직'을 이상화하고 낙관할 수 있다. '미래의 조직'이 '현재의 조직'보다 더 나은 상태라고 보장할 수 없지만, 미래에는 잘해낼 수 있다는 막연한 기대를 건다. 미래의 조직이 어떤 상태일지 냉철하게 판단해야 계획의 실현 가능성을 현실적으로 가늠할 수 있다. 미래에 대한 낙관주의적 믿음이 계획 오류를 일으키는 원인이 될 수 있다. 특별한 계기가 없다면 미래의 조직은 현재의 조직과 별반 다르지 않을 것이다. 계획 오류를 최소화하고 싶다면 근거 없는 낙관주의를 경계하라! □ 팀워크를 중시한다는 뻔한 거짓말 팀워크를 강조하면서도 스타 플레이어에게만 높은 보상을 주는 관행은 스포츠 분야에 국한되지 않는다. 많은 기업이 조직 전체에 기여하는 인재를 원한다고 말하면서도 평가를 할 때는 개인의 성과를 더 중요하게 본다. "보살할 때에 개인의 성과만 보게 되는 이유는 측정하기 쉬운 계량지표에 사로잡히기 때문이다." - 스티븐 커 - 즉, 묵묵히 자기 업무를 수행하며 동료를 지원하는 직원의 성과는 눈에 띄는 하이 퍼포머의 성과보다 측정하기 어렵다. 경영자가 하이 퍼포머만을 대우하고 나머지 직원의 기여를 하찮게 여긴다면, 그 직원은 희생과 인내를 멈출지도 모른다. 따라서 경영자는 우수 인재가 하이 퍼포머가 될 수 있는 힘은 개인적 능력과 더불어 주변 환경 속에서 형성된다는 것을 인식해야 한다. 핵심인재경영이 실패하는 이유는 보통 인재를 무시함으로써 그의 동기를 저하시키기 때문이다. 최고의 팀워크를 만들고 싶다면 눈에 띄지 않는 직원의 기여를 주목하라! □ 나르시시즘과 창의성의 관계 나르시시스트 : 권력을 추구하고, 기회가 생길 때마다 자신을 과시하려 들며, 자신을 특별한 존재로 여기는 사람 나르시시스트의 성향과 창의성은 실제로 관련이 없지만, 사람들은 나르시시스트의 창의성을 높게 평가하는 경향이 있다. 사람들이 창의적인 인간상을 떠올릴 때, 그 모습을 나르시시스트의 특징과 등치 시킨다. 이때문에 창의적인 사람들이 모두 나르시시스트이면 창의적일 것이라는 인상을 갖기 쉽다. 만약 리더가 나르시시스트라면, 자시의 창의성을 과대평가하여 직원들에게 자신의 아이디어를 강요할 수 있다. 직원들도 그의 아이디어를 참신한 것으로 받아들이는 오류가 발생할 수 있다. 나르시시스트의 근거 없이 당당한 태도와 실력을 과장하는 특유의 성향을 파악하는 것이 중요하다. 눈에 보이는 것들에 쉽게 현혹되어서는 안된다. 리더를 선발하거나 재평가할 때, 나르시시스트의 '과시효과'를 경계하라! □ 직관과 분석, 무엇이 좋을까? 분석을 해야 할 때와 분석할 필요가 없는 때를 잘 구분해야 한다. 고민한다고 해서 더 이상의 정보가 생기지 않는 경우에는 심사숙고로 인해 의사결정이 왜곡될 수 있다. 추가 정보를 얻기 어려운 상황에서의 분석은 무용할 뿐만 아니라 해로울 수도 있다. 좋은 의사 결정에 직관이 유리한지 분석이 유리한지는 정해져 있지 않다. 유능한 의사결정자가 되려면 직관을 믿어야 할 때와 분석을 해야 할 때를 잘 구분하라! □ 목표에도 적정 개수가 필요한 이유 목표가 하나일 경우에 목표를 성공적으로 달성했고, 목표에 대한 몰입도도 높았다. 목표가 여러 개일 경우에는 목표 달성도와 몰입도가 상대적으로 낮았다. 기업에서 한 명의 직원이 1년 동안 달성해야 할 목표는 적게는 3개에서 많게는 6개 이상 주어지는데, 목표 달성 동기를 높이려면 목표를 적게 설정해야 한다. 왜냐하면, 목표가 적을 때는 목표 달성에 대한 부담을 덜 느끼고, 목표 달성의 의지가 강화되는 경향이 있다. 목표가 많을 때는 집중력이 분산되고, 실행 의지가 약화된다. 직원들의 목표 달성 동기를 높이고, 그 동기를 유지시키려면 목표의 수가 3개를 넘지 않도록 하는 것이 좋다. 목표가 여려 개라고 해서 많은 일을 해낼 수 있는 것은 아니다. 한 해 계획을 수립할 때, 핵심적인 목표만 설정하라! □ 챌린저호가 폭발한 이유 추운 날씨로 부속품이 망가져 사고가 날 것이란 경고가 로켓발사 전에 여러 차례 제기 되었다. 엔지니어들은 의견이 계속 묵살되자 입을 닫은 채 윗사람의 지시를 수동적으로 따랐고, 이것이 챌린저호가 폭발한 근본적 이유였다. "아랫사람들은 실무적인 내용을 가지고 윗사람들과 이야기를 나누려 했지만, 의견이 받아들여지지 않자 점점 대화가 줄어들고 결국에는 완전히 없어졌다. 그리하여 윗사람들은 아래에서 일어나는 일을 알 수 없게 됐다." - 리처드 파인만 - 의사소통 단절에 빠진 NASA의 상황은 기업에서도 동일하게 벌어진다. 직원들에게 일사불란한 행동을 요구하는 경영자들은 바로 자신이 의사소통 단절의 근본 원인이 아닌지 살필 필요가 있다. 일사불란한 조직은 폭풍전야처럼 심각한 사건이 언제 발생할지 모르는 위험한 상태의 조직일지 모른다. 조직의 장기적인 미래를 생각하는 현명한 리더가 되려면 직원들의 이의제기를 허락하라! □ 상사에게 뜨거운 커피를 권하라 의사결정자의 감정뿐만 아니라, 그가 결정을 내리기 전에 어떤 온도에 노출되는냐에 따라 중요한 차이를 야기함을 의미한다. 기업에서 행해지는 여러 의사결정은 의사결정자가 인식조차 못 한 채료 비합리적으로 이루어지는 경우가 많다. 지위가 높고, 권한의 범위가 넓으며, 지적 수준이 높은 사람일수록 자신의 의사결정을 합리적이라고 생각하기 쉽다. 사람들은 어떻게든 이성적이고 합리적인 판단을 하기 위해 애쓰지만, 비합리적이고 감정적이며 오류투성이라는 꼬리표는 뗄 수 없다. 사소해 보이는 것들에 의해 의사결정의 결과가 달라질 수 있다. 사람이 항상 객관적인 판단을 할 수 있는 것은 아니다. 상사와 중요한 협상을 하기 전에는 상사에게 뜨거운 커피를 권하라! □ 자신만만한 CEO가 나쁜 결정을 내린다 낙관적인 미래 전망을 하고, 훌륭한 경영자로 찬사를 받는 의사결정자일수록 무모한 투자의 유혹에 쉽게 빠진다. 한 번의 의사결정으로 막대한 돈을 잃지 않으려면 자기 과신을 경계하라! □ 직원들이 쉽게 지치는 이유 내적 동기와 실제 업무의 괴리가 클수록 직원의 건강한 삶과 조직의 활력에 좋지 않은 영향을 미친다. 또한 외부적인 이유로 가치 있는 일에 충분한 시간을 쏟지 못할 경우, 쉽게 번 아웃될 가능성이 크다. 번 아웃된 직원일수록 현재의 직무에서 기대한 만큼의 성과를 내기 어렵다. 사람은 돈 보다는 가치 있는 일을 갈구하다. 의미 있는 일은 직원들에게 활기 있는 건강한 삶을 보장하고, 조직에는 생산성 향상과 혁신의 에너지를 선사한다. 직원들이 일의 가치를 상실하고 번 아웃되었다면, 성과도 번 아웃된다. 번 아웃된 조직에 활력을 불어넣으려면 엄격한 평가와 높은 성과금이라는 당근과 채찍보다 환경과 시스템을 일의 의미와 가치로 부여하라. - 유정식 '착각하는 CEO' 中 -
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